Wenn Frauen nur noch bei Frauen kaufen

Wie kommt es, dass Unternehmen seit Jahrzehnten hoch qualifizierte Frauen rekrutieren, systematisch weiterentwickeln, und Frauen trotzdem auf höchsten Hierarchiestufen in der Minderzahl sind?

Schon als ich vor über 27 Jahren meinen ersten Job antrat war die ausgewogene Repräsentation von Frauen im Management ein Thema. Mein fortschrittlicher Arbeitgeber initiierte damals eine Arbeitsgruppe zur Frauenförderung. Hat es etwas gebracht? Urteilen Sie selbst: Die Frauenquote im Board of Directors dieses Unternehmens beträgt heute knapp 25%, im Group Executive Committee sind es 12%.

Eine positive Pipeline und sagenhafte 32%

Frauenquoten zwischen 10 und 20% bei der obersten Führungsriege liegen im guten Durchschnitt, wie uns die neuesten Reports und Analysen zum Thema belegen:

  • Gemäss dem Schillingreport 2017 beträgt der Anteil Frauen im Privaten Sektor der Schweiz 21% auf Geschäftsleitungs- bzw. Topkader-Ebene.¹
  • Auch der Advance & HSG Gender Intelligence Report 2018 kommt zum Ergebnis, dass Männer zu über 80% im Top Management vertreten sind. Der sogenannte „Gender Gap“ ist signifikant und steigt im Gleichklang mit der Hierarchie kontinuierlich an. Nachdem die Frauenquote über alle Management-Stufen hinweg inzwischen auf 30% angewachsen ist, titelt der Report allerdings fast begeistert: «…we see positive pipeline development!» … und freut sich, dass Frauen unter den «new hires for managerial positions» sage-und-schreibe 32% ausmachen. Da könnte man glatt vergessen, dass 32% noch nicht einmal die Hälfte aller Neurekrutierten sind …²

Wie sieht es mit der Weiterbildung und langfristigen Weiterbeschäftigung von Frauen aus, ein Indikator dafür, ob Frauen es bis an die Spitze eines Unternehmens schaffen.

Persönlich fühlte ich mich bezüglich Weiterbildung nie diskriminiert. Aber vielleicht hatte ich in der Versicherungsbranche einfach viel Glück. Gemäss der Agentur für Gleichstellung im ESF schneidet nämlich das Kredit- und Versicherungsgewerbe besonders gut ab. Im Durchschnitt über alle Branchen sind Frauen zumindest in Deutschland auch in der betrieblichen Weiterbildung deutlich unterrepräsentiert.³ Das dürfte in der Schweiz nicht anders sein.

Frauen haben immer noch eine etwas höhere Turnover Rate von 12% gegenüber den Männern, d.h. eine Frau verlässt nach knapp 9 Jahren ihren Arbeitgeber. Im Durchschnitt kehren etwa 65% aller Frauen nach dem Mutterschaftsurlaub in die Firma zurück.

 

Die sich selbst erfüllende Prophezeiung

Wir stellen also fest: Seit Jahrzehnten werden Frauen gefördert, aber das Ausmass der Bemühungen steht in keinem Verhältnis zum tatsächlich Erreichten. Weshalb?

Hier meine Interpretation: Wenn Männer und Frauen im Geschäftsalltag zusammenarbeiten wird eine in sich selbst verstärkende Dynamik los getreten, eine Self-fulfilling Prophecy. Zwar treffen überall, wo zwei oder mehr Personen zusammenarbeiten, unterschiedliche Werthaltungen und Geschäftspraktiken aufeinander. Bezüglich Mann und Frau belegen zudem wissenschaftliche Studien, dass es tatsächlich einige (wenige) Unterschiede gibt. Auch ich beobachte im Berufsalltag manchmal, dass Männer und Frauen:

  • Vorkommnisse und Informationen unterschiedlich interpretieren,
  • anders denken,
  • ihren eigenen typischen Kommunikationsstil pflegen,
  • Aufgabenstellungen bzw. Probleme unterschiedlich angehen.

Das Problem liegt aber meines Erachtens nicht in diesen Unterschiedlichkeiten an sich, sondern vielmehr bei den vorauseilenden Befürchtungen. Eine negative Erwartungshaltung erhöht die Aufmerksamkeit und die Sensibilität für solche Differenzen und vernebelt zugleich den Blick. Letztlich bereitet sie das Feld für Skepsis und Kritik.

 

Männer rüsten auf und Frauen fühlen sich wie „bunte Hunde“

Sobald also Firmen, Recruiter und Chefs mit bestem Willen eine Frau ins Unternehmen holen, fördern oder befördern, geschieht, was «man» schon immer befürchtete:

  • Männer entdecken, dass die Frau „anders tickt: Kommunikation und Diskussionen verlaufen (vermeintlich) plötzlich anders. Gewohnte Abläufe und Bewährtes werden hinterfragt. Die Frau scheint ungewohnte Handlungs- und Lösungsalternativen vorzuschlagen. Deshalb empfinden Männer den Einzug der Frau oft als „störend“. Was aber stört, bekämpft man. Zudem sind Veränderungen immer anstrengend, erfordern sie doch eine gewisse Anpassungsleistung. Vergessen wird, dass es wahrscheinlich bei einem neuen männlichen Kollegen/Chef ebenfalls zu Veränderungen gekommen wäre. Der Unterschied: Die hätte man(n) nicht auf das Merkmal „Geschlecht“ zurückgeführt.
  • Die Frau wiederum realisiert, dass sie im neuen Umfeld auffällt wie ein „bunter Hund“. Sie spürt förmlich, wie sie, und alles, was sie sagt und tut, aufmerksam beobachtet wird. Eine solche Atmosphäre trägt nicht dazu bei, sich wohl oder sicher zu fühlen. Wer sich nicht wohl fühlt, wird sich mit der Eingewöhnung – und ganz grundsätzlich – schwerer tun. Vielleicht kommt sogar das Gefühl auf „da pass ich nicht rein“, noch schlimmer „hier will man mich nicht haben“. Das erzeugt Gegendruck. Die Fronten zwischen Frau und Mann verhärten sich.

 

Rückzug und Anpassung sind nicht diversitätsfördernd

Es gibt zwei Varianten, wie Frau mit einem solchen «Bunte-Hunde-Gefühl» umgehen kann:

  • Variante 1: Nach Versuchen in der neuen Funktion/Position Fuss zu fassen, zieht sich die Frau zurück. Die männliche Umwelt tut im besten Fall nichts dagegen, im schlimmsten Fall wird ein solcher Rückzug sogar unterstützt. Von aussen muss das nicht unbedingt als Rückzug – oder gar Scheitern – erkannt werden: Denn vielleicht macht die Frau einen Side-step in eine andere Stelle oder ein anderes Unternehmen, wo das Umfeld als frauenfreundlicher empfunden wird. Ich würde sogar eine Beförderung in eine höhere Stelle als Rückzug taxieren, wenn der eigentliche Auslöser und die Motivation das Nicht-Aufbrechen bzw. Weiterbestehen des stark männlich-dominaten Umfeldes ist. Denn eine Kulturveränderung hat nicht stattgefunden. Echte Diversität wurde vermieden. Mit anderen Worten: Sollte wieder eine Frau auf dieselbe Stelle gesetzt werden, wird sie mit den gleichen Hindernissen konfrontiert werden.
  • Variante 2: Die Frau behauptet sich, indem sie sich der neuen Umgebung anpasst. Im Extremfall wird sie gar „männlicher“ als die Männer um sie herum. Meines Erachtens einer der Hauptgründe, weshalb so viele maskuline Frauen in Wirtschaft und Politik anzutreffen sind. Eine derartige Anpassung mag zwar dazu beitragen, dass die Frau reüssiert und von ihrem Umfeld akzeptiert wird. Das Unternehmen kann auch eine höhere Frauenquote vorweisen. Eine Kulturveränderung fand gleichwohl nicht statt. Man könnte sogar argumentieren, dass sich die Diversität stattdessen reduzierte, nachdem selbst die Frau nun ihre weiblichen Eigenschaften bekämpft.

 

Der Luxus nicht umdenken zu müssen

Aus dem Blickwinkel «echter Diversität» sind weder Variante 1 noch 2 wünschenswert. Was aber können wir tun?

Zuerst einmal ginge es darum Vorurteile abzubauen. Vorurteile sind immer mit Ängsten verbunden. Hier konkret die Angst vor dem spezifisch „Weiblichen“. Menschen versuchen naturgemäss Bedrohungen und Ängste zu vermeiden und in Schach zu halten. Ängste werden bewusst, manchmal unbewusst, bekämpft. Angst hat allerdings mehr mit einem selbst als mit anderen Menschen zu tun. Es bedarf einer intensiven Auseinandersetzung mit seinem Innenleben und seiner eigenen Lebensgeschichte, um eingefahrene Denk- und Handlungsmuster zu erkennen, und zu verändern.

Selbst wenn es uns gelingt subjektive Ängste abzubauen, meine ich, dass echte Diversität erst dann entsteht, wenn Diversität nicht länger als Bedrohung, sondern Vorteil und wichtige Voraussetzung für den Fortbestand des Systems bzw. Unternehmens anerkannt wird. Passive Tolerierung von Frauen reicht deshalb nicht aus. Es braucht eine aktive Umdenke. Notgedrungen muss ein solches Postulat von der Spitze des Unternehmens kommen. Handlungsgrundsätze und Prozesse müssen konsequent darauf ausgerichtet sein: Das schliesst öffentliche Wertschätzung und Förderung weiblicher Eigenschaften genauso mit ein wie ein transparentes und gerechtes Incentivierungs- und Gehaltsystem, oder die paritätische Besetzung von Schlüsselstellen und -funktionen.

Es gibt Unternehmen, wo eine derartige Umdenke beobachtet werden kann. Meist ist sie jedoch nicht flächendeckend: Die punktuelle und halbherzige Einrichtung von Betriebskindergärten, die Mitgliedschaft in einem Verein für Frauenförderung, die Diskussion über irgendwelche Quoten oder die Absicht Frauen bei gleichen Qualifikationen den Vorzug bei Beförderungen zu geben, reichen nicht aus.

Sind wir doch mal ehrlich: Uns und der Wirtschaft geht es viel zu gut, als dass es eine echte Notwendigkeit für eine systematische und grundlegende Umdenke gäbe. Konsequenterweise sollten Frauen auch in naher Zukunft keine Wunder erwarten. Oder sehen Sie etwa einen Grund für Quantensprünge?

 

Männliche Monokultur und weibliche Marktwirtschaft

Eine viel interessantere Frage ist: Weshalb kämpfen Frauen überhaupt noch um einen Platz in diesem angestammten System? Weshalb nehmen wir die Dinge nicht selbst in die Hand?

Frauen sind hochqualifiziert und verfügen über gleichwertige Schulbildungen wie Männer. Frauen besitzen die gleichen Rechte. Sie verfügen über eigene Einkommen, stellen die Hälfte der Weltbevölkerung, und sind damit ein mächtiges Marktpotential. Weshalb kämpfen Frauen um einen Platz im Männersystem, anstatt selbst eigene Geschäfte und Unternehmen zu betreiben? So ganz mit eigenen Regeln und Grundsätzen? Was geschähe, wenn Frauen von anderen Frauen produzierter Ware und Dienstleistungen konsequent den Vorzug gäben? Wie sähe eine Marktwirtschaft aus, in der die gesamte Wirtschaftsleistung von weiblichen Akteuren und für andere Frauen hergestellt würde?

Elke Holst, Forschungsdirektorin Gender Studies und Senior Economist am Deutschen Institut für Wirtschaftsforschung Berlin, beschreibt in einer Festrede, wie eine weiblichere Wirtschaft im Jahr 2115 aussehen könnte. Zu diesem Zweck katapultiert sie ihr Publikum 100 Jahre in die Zukunft. Sie erzählt sowohl überzeugend wie unterhaltsam, wie die gegenwärtige „männliche Monokultur“ zu einer wahrhaft diversen Wirtschaft mutieren könnte.⁴

In meinem Umfeld sehe ich erste Ansätze einer solchen neuen Welt: Erfolgreiche Unternehmerinnen mit ihren Kundinnen. Es liegt an uns Frauen, diese Entwicklung zu beschleunigen: Beziehen wir Leistungen, wo immer wir können, von Unternehmen, die von Frauen geführt werden! Oder zumindest von Unternehmen, die nach fairen Regeln spielen.

Der Siegeszug der Bio-Produkte kann uns als Beispiel dienen: Ökologische Herstellungsverfahren und artgerechte Tierhaltung sind heutzutage ausschlaggebende Kriterien für den Kaufentscheid der Konsumenten. Es liegt an uns, diese Analogie auf die Sache der Frau zu transferieren.

 

Quellen:

¹ SchillingReport 2017: Transparenz an der Spitze

² Advance & HSG Gender Intelligende Report 2018

³ IWWB – Studie: Frauen sind in der betrieblichen Weiterbildung deutlich benachteiligt

⁴ Festrede anlässlich der Preisverleihung Mestemacher Preis Managerin des Jahres 2015 am 11. September 2015 in Berlin von Elke Holst

(Bild: Daria Shevtsova – pexels)

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